自2010年通过政府绩效和成果现代化法案以来, 联邦机构已经提高了他们衡量绩效的方法，以改善项目的结果. 许多机构已采取具体步骤，指定机构和跨机构的优先目标, 制定战略计划, 每季度进行一次绩效考核, 并任命首席运营官和绩效改善官.
所有这些举措都带来了更好的结果——但证据表明，仍有改进的空间. 根据为我们的代理业绩报告所进行的调查, 大多数工作人员给他们的机构的业绩文化打分为“C”,“和13.3%不及格. 此外，只有48人.3%的受访者称，他们部门的最高领导层在“很大”或“非常大”的程度上使用绩效数据来推动决策.
有一种强烈的观念认为，部门级领导在做决策时不考虑分析. 真正提升工作表现, 仅仅口头上强调问责制的重要性是不够的，机构需要做更多的工作，将这些数据驱动的措施嵌入到组织文化中.
我们的角色
我们致力于进一步帮助各机构提高绩效和问责性. 我们定期召集首席运营官和公共信息官监督这些举措，并调查帮助实施这些举措的联邦雇员. 我们跟踪最佳实践，并在政府内部传播这些发现, 帮助机构领导人从同行的成功努力中学习.
成功的实践
将项目活动与机构优先事项联系起来
当员工了解他们的表现如何与更大的机构优先事项相联系时，项目就会产生更好的结果. 许多成功建立了绩效文化的机构使用战略规划文件来清楚地阐明整个组织的优先事项.
为进一步使计划活动与关键优先事项保持一致，各机构应:
- 通过战略规划文件明确传达机构的优先目标.
- 制定更简单的战略规划文件，向员工展示他们的个人职责如何映射到组织目标的实现.
- 征求输入, 在创建战略规划文件时，来自熟悉程序的员工的建议和反馈.
获得你需要的分析才能
机构需要具有多种技能的数据分析师——不仅能收集重要绩效信息的员工, 但也要以一种有见地和有用的方式来呈现这些信息.
为了确保他们有合适的员工来跟踪业绩，各机构需要:
- 创造性地思考组织评估其绩效和领导持续改进工作所需的技能集.
- 招聘具备多种技能的分析师，如沟通、团队建设或平面设计.
- 培训员工分析数据并清楚地向不同的受众展示数据.
建立有意义的关系
Performance staff members are often too removed from field offices where agency programs are organized and implemented; they need to cultivate better working relationships to make more informed decisions.
帮助绩效员工与外地办事处的项目员工建立有意义的关系, 机构应该:
- 把表演和节目的工作人员聚集在一起学习和工作.
- 促进总部和子部门绩效人员之间的对话，讨论他们分析的数据背后的背景.
- 通过与该领域的项目人员一起讨论和解决绩效挑战来培养他们的信任.
从数据转向信息
各机构应优先将数据转化为可用信息. 然而, 许多子组成部分的绩效工作人员感到他们缺乏必要的资源，不能仅仅收集绩效统计数据.
为了将原始数据转化为可用的信息，机构必须:
- 对跨区域或办公室的数据收集进行标准化，使跨子组件聚合数据变得更容易.
- 尽可能消除过时的数据收集要求.
- 联系其他收集数据的组织，这些数据可以告知或补充机构工作人员目前可获得的信息.
展示投资回报
绩效人员通常通过严格评估项目成本和性能来演示项目投资的回报. 然而，各机构还没有广泛地将项目评估纳入总体绩效计划.
为了更有效地衡量项目的价值，各机构需要:
- 打破组织障碍，联系有绩效管理的员工, 整个组织的计划评估和预算专业知识.
- 与预算人员合作，获取准确的成本信息.
- 在整个组织中建立项目评估的通用定义，以使员工的努力标准化，以证明投资的回报.
